腾讯云变革往事：方向是对的，道路很艰难

图片来源@视觉中国

文｜新眸，作者｜鹿尧，编辑｜桑明强

文｜新眸，作者｜鹿尧，编辑｜桑明强

在整个互联网行业里，2018年是极具特殊意义的一年。阿里换帅、拼多多上市，华为推出5G技术，意在把移动互联网上升到一个新的高度，国内也迎来第三次互联网科技公司的IPO热潮。

当然对于腾讯来说，它同样是一个转折点，股价下跌，市值蒸发，政策方面游戏版号停发，行业一片哀嚎；不利舆情火势蔓延，4万员工的内网和外界质疑声不断，腾讯究竟有没有梦想？

与此同时，马化腾在不同场合多次谈及“产业互联网”，这个名词逐渐成为主流概念之一。他曾在《给合作伙伴的一封信》里这么认为，移动互联网的上半场快结束了，随着数字化进程加快，主战场正从消费互联网转到产业互联网。

腾讯的葫芦里卖的是什么药，外界并不清楚，人们的注意力依然是QQ和微信这两块王牌业务的对垒。ToB的生意怎么做，也没有具体开诚布公，但内部的变动和调整已经清晰：以930变革作为起点，公司所有ToB产品业务都集中到了一个事业群CSIG，也就是“云与智慧产业事业群”。

值得注意的是，CSIG是腾讯成立20年、首次完全ToB的大业务单元，也可以看作是对客户完整解决方案需求的一个回应。而在整个事业群里，最核心的业务的就是脱胎于原SNG旗下的腾讯云。

彼时的腾讯云，开放晚于亚马逊、阿里云，虽然在国内排名第二，但同年云服务收入91亿元，还不到阿里云的一半。在这种情况下，腾讯的互联网资源、技术、生态，以及长此以往的C2B战略，被看作是CSIG手里的两大利器，内部的迷茫和外界的压力，都在推动这项业务向前行驶。

一场艰难的取舍和豪赌

思前想后，汤道生还是决定和马化腾约顿午饭，打算说服他让自己QQ和ToB两手抓。

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事情的起因就在新成立的CSIG，集团决定将互联网的下半场托付给汤道生，在内部看来，他过往的履历中有很好的ToB经验，技术工程师出身，在甲骨文和Sendmail软件公司干过；管理QQ期间，又孵化出了企服方向的开放平台、广点通和腾讯云。

“他是总办成员中最适合去做ToB的。”腾讯的高级顾问杨国安说，但和大多数互联网高管身上的侵略性不同，外界对汤道生的评价是温和与勤勉，以至于在被调离QQ、接手CSIG时，他表现出同行少有的感性和犹疑。

此前，在汤道生的带领下，QQ空间从副产品变成用户数亿的爆款，一度被认为老去的QQ实现了从PC到移动端的平稳过渡，并且在之后的日子里布局年轻化。他和QQ同甘共苦了六年，对他来说，放下QQ可能是工作以来最艰难的一次抉择。

然而，这顿午饭并没有改变最终结果。马化腾一坐下来，就和他谋划产业互联网，不善言辞的小马哥这次滔滔不绝，越讲越兴奋，“只觉得原来要说的话，都不必要再说了。”汤道生回忆。

在腾讯这家公司里，游戏、社交这类面向C端的业务偏娱乐化，B端的业务则更加严肃，这种风格放在腾讯里显得有些陌生。从SNG到CSIG，最先摆在汤道生面前的，是两种业务的运营风格和思考结构的变化。

腾讯的高管将2C比作空军，爆款产品相当于炸弹，一呼百应。2B就不一样了，“脏活苦活，连车都没有了。”马化腾曾这么形容。

过去腾讯混杂的业务部门饱受B端客户诟病，不同的业务线有不同的B端产品，但多个团队又可能服务同一个客户，这就导致团队间信息不畅和冗杂低效，所以CSIG成立的第一个目的，是发挥组织效用，统筹B端能力，合并同类项带来秩序。

“CSIG可以重新分配资源，每个垂直行业都有专属的团队整合多个产品线”，汤道生原本想继续留在QQ，云继续帮助QQ生态延伸，资源很难没有侧重，这显然不是总办想要的，他们认为，云不是某个独立业务，而是平台战略，所以相关部门要无条件并入CSIG，内部全赛道绿灯。

有前腾讯员工坦言，“腾讯讲产业互联网，要连接一切，最大的抓手和底盘就是云，虽然这块正式的布局晚，但好在雏形早就有了。”

时间拉回到2009年。QQ农场被引进QQ空间，掀起全民偷菜热潮，也让QQ引进了更多外部的游戏，催生出首个2B的正式产品“开放平台”。但由于技术水平没跟上，人一多网站就崩，传统服务器底层架构承受不了UGC的大量产生，内部脚痛医脚，一个月内额外采购了上千台服务器，但解决不了根本问题。

这种情况下，汤道生联合负责技术架构的姚星研究国外的一套“底层数据管理方式”，学习改良后，发现这套体系在其他业务里也普遍适用，技术人员在其基础上不用重新设计系统了，腾讯云也有了最初的样子。

不过这个时候，云的角色，仅仅是给QQ产品的海量业务运营和构架提供技术支援，就连马化腾也看不清云到底是什么。投入过高，又没有立竿见影的商业化效果，对比高调的阿里云，腾讯云在隐秘中缓慢展开。

有离开腾讯云多年的市场员工，每每回想起那段时光，还会觉得很艰难。业务地位虽然在上升，但集团的投入并不明确，刚开始他们甚至称不上专业的云服务团队，“仅仅是卖一些云存储，帮客户做一些数据安全维护。”

跟随汤道生的大多是原QQ秀项目组的研发人员，还有当时架构部负责人卢山，二人的交好追溯到QQ空间时期，后者带来TEG技术资源部门的倾囊相助。为了节省成本和降低亏损，他们直接采购CPU、内存和硬盘，自己设计和组装服务器，为这个集团战略之外的产物奔波。

汤道生的考量其实很明确，最早卖最基础的服务，维持一定的收入，保住业务不被砍掉，韬光养晦期间，摸索适合腾讯云发展的方式。现任腾讯云副总裁的王慧星曾是其中一员，据他描述，“部门只有三百多人，看不到未来是什么样，不过AWS给了参照，他们已经盈利，净利率达到20%，Pony看到也会发现，原来这个东西的机会很大。”

开放，稍有起色，走弯路

2013年，腾讯云计算公司成立，正式对外开放。在移动互联网爆发下，开始向合作伙伴，尤其是擅长领域提供CDN、云数据库、高速存储在内的云服务。比如游戏厂商，作为开放平台最早的客户，腾讯在游戏云的垂直领域迅速超过阿里，与此同时，腾讯云跟随着直播、视频、游戏、微信、支付等自有业务打磨，视频云成长为第二业务版块。

两年后，腾讯上下对云的重要性有了更明确的认知，这一年的财报里，云的增长率超过100%，集团首次将它作为重点业务之一，且开始布局政务云市场。汤道生在公开场合宣布，未来五年要投入百亿资金。

鲜少出面站台的马化腾，这次也将云的地位拔高到了战略层面。CSIG成立之际，是腾讯陷入危机的时刻，行业里流传这样的说法，怎么做ToB，马化腾认为：一是从用户视角做B端业务，和其他的企业一起去服务C端，这是腾讯擅长的部分；再者给他提供各种资源，甚至是别人求之不得的微信入口。

CSIG站到台前，内部给了不少优待，汤道生曾对媒体坦言，由于ToB广阔多元，很难覆盖用户所有的需求，CSIG不会像过去一样实行赛马机制，关注点在怎么集中团队力量服务好客户。投入期有相对充裕的资金和资源，但事业群仍保留KPI，最终的形态是像AWS那样，成为现金流业务。

具体的，比如微信小程序，它和App一样都是跟云交换数据，但更便捷且不占用本地存储，小程序将数据存储在云上，分析需要的计算能力也在云，这样一来，云越来越重，但端越来越轻，降低各行各业连接用户的门槛。2019年，腾讯云在“微信公开课”上发布10亿扶持计划，帮百万中小微企业开发小程序，快速上云。

与此同时，外界也注意到，汤道生比以往更加频繁地亲自拜访客户，在和传统产业老板们洽谈时，汤道生表现极为谦逊，希望消除他们对互联网巨头的刻板印象。

马化腾感觉效率提高了，但依然赶不上业务需求增长的速度，各行各业都找上门来，他对媒体说，“机会超多，愁的是怕人手不够，够用的话天天找单，甩下去。”当时的腾讯云，凭借销售额、市占率，占据了国内第二大云的位置。

“作为后发者，我们的打法一定要和阿里云不一样。”汤道生研究了全球范围内几家头部云计算公司后，认为AWS与阿里云相似，都是从底层一点点向上拓展。Azure给出了从上往下的解法，借助强大的客户端和Office生态，整合产品和解决方案，再进行定制和推广。他认为，腾讯云能够对标Azure，更关键的，是复刻微软重回市值第一的故事。

“做ToB的时候，发挥腾讯的C端优势与连接一切的能力，这是最大的法宝和吸引力。”这个时候，腾讯云的战略比较清晰，明确自己的优势在C端，想形成自家产品产品连接的ToC和ToB业务闭环。

事实上，在产业互联网之前，马化腾提出了互联网+的概念，赋能、颠覆，仿佛迎来一场新的革命。有媒体总结，腾讯ToB版图包含泛互联网板块，泛企业板块和泛政府板块，简单来说，无所不包。

国内市场喜欢看销售额和市占率，为了业务量表面上快速起色，腾讯云不惜一切代价拿大项目，典型如“1分钱价格中标预算495万元的厦门政务云项目”。为了跑马圈地，腾讯云渐渐成为各地智慧城市、数字政府项目的总集成商，承接业务大包大揽，但由于不同大客户都得做定制，保留平台型公司惯性的腾讯云，要连接一切，需要项目拆解后再分包给生态伙伴。

体量变大，利润变薄，大规模压缩直销团队覆盖的客户数量，本来可以赚产品和服务的钱，大部分被释放。同质化也是个问题，技术输出一直是腾讯云在政企合作的重要举措，但在业内人士看来，相关项目几乎是对同行数字化项目的复制。

用汤道生的话来说，“我虽然拿了100块回来，可能有90块是要付出去给其他第三方的产品合作伙伴。”大量的成本投入反映在营收上，根据中信证券披露的数据，2020-2022年，腾讯云毛利率均负值，分别为-14%和两个-7%。

变化仍在进行

直到2022年，马化腾的内部讲话在朋友圈刷屏，他反思了过去做CSIG买量，追求前端集成和大数字营收的问题，同时也给汤道生找了台阶，说他之前并不想这样做，但腾讯经常被市场份额和舆论的大势裹挟，被迫做总包去拿市场份额。

在当时来看，华为云已经凭借政务市场的资源优势对腾讯云实现弯道超车，腾讯云的声量小了很多，但这样的结果，早在马化腾发火之前就已经发生了。

自2020年起，腾讯云不再单独对外披露营收状况，而是合并到了财报中金融科技和企业服务的部分，当年这份财报营收同比增长15%，38%的毛利率超出预期，不过贡献业绩的大头来自金融科技和视频号，提及云计算的增长仅是“modest growth”。

马化腾发话之后，腾讯云再次变革，吸取了盲目介入行业项目的教训，在云及其他企业服务上，减少亏损业务并优化成本，同时专注于利润更好的自研PaaS解决方案，如音视频云和数据库。在他看来，腾讯的独家优势在企业微信，腾讯会议和腾讯文档代表的协同办公能力，以及小程序连接的ToC和ToB业务闭环。

有意思的是，有分析师罗列了腾讯云变革后的一些客户案例，发现项目过程，有时是卖腾讯会议这些产品，有时是做大客户的云外包，特殊的时候甚至跨过IT行业去旅游行业买东西。这可能是改革阵痛中比较让人迷惑的插曲。

回到变化本身，内部对销售和产品团队的KPI也有不小的调整，比以往更重视ROI，迫切希望实现盈亏平衡。只将自研产品的销售纳入计收之列，在产品方面，除了新成立的产品委员会，对产品团队甚至管理层都提出了自研产品的收入要求。

到今年，据相关媒体报道，腾讯云内部关注指标已经有了变化，不再是营收规模，而是公有云占收入的比例、自研产品份额、毛利率以及客户满意度等指标，加大力度投入PaaS和SaaS这类利润更高的产品。这和近期阿里云回归公有云的动作异曲同工。

“过去几年充满挑战，道路也很艰难，今天我们看到方向是对的。”年初面对上千家伙伴企业，腾讯副总裁李强感慨道，“全世界ToB做得好的公司，没有一家是靠系统集成做大的，核心还是做产品”。彼时腾讯云，多款自研产品和被集成业务有了不少起色。汤道生同样表示，当下战略大方向没有太大变化，只是回到业务本质，做基于前沿技术的平台型产品。

在AI火热，遍地大模型的时候，腾讯云公布了MaaS能力全景图。与别家大厂不同，腾讯云的MaaS类似一个模型商店，将基础资源、技术支持、工具组件等进行整合，涵盖多个行业，客户加入自己的场景数据，能快速生成契合自身业务需要的专属模型。

相对应的，年初微软发布最新季度财报后，其大部分的收入和增长动力仍源于云计算：一是客户用于开发AI应用程序的工具和服务，即利用Azure OpenAI API和Azure基础设施；二是AI功能的集成，即将生成式AI的能力融入到每个微软云解决方案中。

有人觉得，对比2018年那段时间，CSIG的声音弱化了许多，腾讯云的业务逐渐收缩，回归务实，就连汤道生对外也不避讳指出，业务有收入，养得起团队就留下，不行得话就解决掉。

相比以往关注综合市场的占有率，他们的速度似乎慢了下来，“现在更关注单赛道的产品和自己擅长的事。”汤道生举例，比如腾讯会议服务了多少企业与用户，产品的收入与利润，能否养得起团队的持续投入，在他看来，“一个笼统的收入数字，反映不了业务健康度。